市场部的KPI,究竟应该是什么?

营销管理
芋艿和猫说
 55570
2021-05-07

市场营销的关键绩效指标(KPI),词如其名,是个关键的命题。

业内对此一直不乏讨论,一线的营销人却总有点讳莫如深:

『如何判断品牌投入的效果』

『KPI是否要和销售挂钩』

『CPM和曝光量是通用的评判标准么?』

『品效合一的指标如何达成』

『市场和销售的ROI怎么区分』

……

还有很多业内文章明明是以KPI作为标题,比如我记得有一篇《市场部定什么KPI,可能2/3中国老板并不懂》,但写了半天,还是没有写出KPI究竟应该是什么(那干嘛吐槽中国老板……)

不过,话说回来,衡量市场营销的指标确实并不容易设定,原因在于:

多元市场活动难以归类

PR、广告投放、创意病毒、明星代言、社交媒体运营、大促推广……这些如何归类,是用同一指标衡量还是各有各的尺度?

  心智影响难以界定

相对而言,价格调整更容易激发当期行为,而心智层面的的影响则难以直接观察和量化;

  决策过程难以归因

从认知到决策的过程本身非常复杂,且个体差异大,无法设立统一的影响力归因系数。

还有调节回路和滞后效应的影响。

然而,无论从营销本身的价值自证,还是从指导、评判和反思的意义上,都非常需要一个明确、清晰、真实的指标。

什么才是合理的KPI,我们认为,需要具备至少三点:

1、方向指引性

2、实操性和可衡量性

3、和业务结果(企业经营指标)强挂钩

满足以上三点,KPI才有实际的意义。

这个意义既在于对工作是否成功的客观评判和反思,也代表了mkt工作的价值量化。

不一定适用在所有企业的任何模块,但是尽量覆盖主流的营销活动;

不一定能得到所有行业人士的认同,但希望能更进一步的推动指标建立,不让模糊性掩盖市场工作的真正价值。

本文分为五个部分,有点长,因为包含了推导逻辑和实际应用。

建议全文食用,当然直接跳第三部分看结论也行~

一、大原则

二、一些常见的误导指标

三、品牌和营销应该具备什么样的KPI

四、根据目标定战略

五、围绕目标组团队

好,开始吧:


一、大原则


其实,市场部通常不是没有KPI,而是KPI太多:

一方面,我们总是认为,一次市场活动能达成很多维度的目标,背后心理其实有点【东方不亮西方亮】的意思:

销量不OK?但曝光不错呀

口碑争议大?但是热度达到了呀

……

说得直白一点:这么设定不够坦诚,有点自欺欺人。

另一方面,站在不同业务职责和视角上,对KPI的理解和期望也不一样。

因此,要获得真实客观的指标,需要击破表面的林林总总,深挖到最核心的层面,即第一个原则:

单一维度指标

即确定唯一的指标,而其他方面的效果即使达成,也只算溢出和补充,唯一指标没有达成,就是没有达成效果。

从逻辑思维角度看,即挥动【奥卡姆剃刀】大杀四方——把多余毫不留情剔除,只留下最简单的本质因素。

把奥卡姆剃刀用到极致,就意味只能用一个原因来解释系统。

如果有人逼着你说出一堆因素下面的那个底层因素是什么?

简化4条?不行

简化2条,也不行。

直到找到那个1,这件事才叫解决了。

同理,标准的唯一性,有助于我们看到最本质:

没有模棱两可,也没有糊涂账

一就是一

第二个原则在于同时设定北极星指标和显性指标

这可不是两个维度的指标,而是单一维度的镜向指标

北极星指标(North Star Metric),是指战略相关的绝对核心指标,一旦确立就像北极星一样闪耀在空中,指引团队向同一个方向迈进。

在市场营销领域,北极星指标与用户心智挂钩,因为营销的本质是心智影响:

连接产品(服务)和目标人群,让产品(服务)满足目标人群的欲望和需求。

但只有北极星指标是不够的,因为心智指标往往藏在冰山深处,无法有效测量,也难以得认同:

你说客户喜欢我们产品,喜欢如何衡量?能打开脑袋瞅一瞅?

因此我们还需要设定【显性指标】,这类指标和企业经营指标(通常是生意指标)强挂钩。也就是通过用户行为导致的结果,作为反射心智变化的一面镜子,以镜为鉴,作为北极星指标显性的可视化标尺。

以上是我们认为最重要的两个原则。

第三,指标要具备指导意义

往前走一步,一个好的指标的意义在于为整体市场工作提供战略视角和方向指导,而不仅是作为一个衡量尺度。

最后,指标追求真实、客观、可测,但不是绝对意义上的精确。

有时候过于追求精确,反而会让视角变得狭隘。

总结一下:


二、一些常见的误导指标


为第三部分的结论更容易理解,先说几个常见的误导指标。

1、 CPM为代表的CP*家族

很多传播活动,通常会主要设置CPM指标,考核曝光的投入产出比:

CPM(千人成本)指的是广告投放过程中,听到或者看到某广告的每一人平 均分担到多少广告成本。

这个指标:

是用于衡量媒介到达而非营销活动

是用于衡量媒介到达而非营销活动

是用于衡量媒介到达而非营销活动

重要的话说三遍

因为很多传播活动都简单粗暴地采用CPM指标,或是把CPM当做核心关键指标——这个做法其实相当危险,大多数浪费的广告费可能正在这里:

触达了就算大功告成,根本不看实际产生的影响和效果,从而造成营销的肤浅和失败。

同理,其他家庭成员,比如CPA、CPC和CPS,也属于媒介购买和核验标尺,无论单独看,还是组合成CP,它们都无法成为市场营销的关键指标。

2、 ROI

CP家族说话不算数,那ROI衡量是否合理呢?

事实上,这个指标可用于衡量有效果闭环的推广形式。

但局限性非常高:

A、容易按投入成本分开独立计算,但难以考核营销活动之间的化学反应和最终效果。

B、投入成本容易衡量,但产出难以明确考核,即无法判断最终达成GMV(或其他生意结果)的明确来源

比如,用ROI衡量主播带货直播,成本是给主播保底金+收入分成,顶多加上价格让利。但提前透支直播前后的销量如何计算?

C、容易造成短视和狭隘视角:

一般来说,越接近收口渠道,ROI表现会越高:

比如百度品牌专区,一群非常有兴趣的人,搜索产品关键词之后,点击广告到最后转化,效率当然非常之高;

或者店铺内的电商直播,离下单只差临门一脚,roi也很高

然而,只投放收口渠道,无法创造出营销势能。就像捕鱼或者摘果子,只逮眼前的鱼或者只摘最低的果子,量又有多少?

3、互动、推荐或者被引用

这个指标通常用于创意、事件或PR。

曾几何时,我也认为相对于考核曝光量,这个指标更加真实有力:

只有创意足够好或者稿件质量足够高,才能吸引主动的互动、推荐。

可事实上,采用这个指标,有个致命bug——容易造成目标的偏倚,因为:

广告不是电影

营销不是话题

PR不是新闻

在市场营销的范畴里,前者必须与营销的目标强挂钩——如果只考核内容本身的受欢迎程度,以为打造出有热度的爆款,但实际上,并不就意味着成功,必须看对实际业务的正向贡献度。(《小猪佩奇》预告片的刷屏和正片的惨淡票房)


三、品牌和营销应该具备什么样的KPI


对于市场营销活动,从战略意图上看,无外乎二:

  • 建立品牌资产

  • 创造营销势能

没错,从目标和出发点看,品牌和营销是两件事,不可混淆一谈

1、建立品牌资产的KPI

什么是品牌?

看过很多表述,其中最精炼的来自让-诺艾尔:

品牌是能够影响购买者的一个名称。

而影响的来源,是在顾客和分销商心中,随时间的推移建立起来的心智联想。

如何建立影响?核心在于在用户心智中,增强品牌独特性感知:包括突出性(知名度)、差异性和尊重度、企业信誉。

如果不建立品牌,消费者不可能知道品牌的内在品质和无形价值。

——《战略品牌管理》

对企业而言,建立品牌资产的最终目标在于,获得更高的市场份额和品牌溢价:


扩大心智份额、提升溢价能力——这是以建立品牌资产为目标的市场活动的北极星指标。然而,我们没办法在用户和分销商的脑袋里放一个测量仪(maybe未来可以),所以,要找一个镜子,从行为达成的业务指标角度来反观:

  • 心智份额的镜子是主力产品市场份额变化——更多人首选品牌

 这里的市场份额,不单纯指销量份额,针对互联网产品或服务,有限市场容量的占有率,如用户时长、打开频次等,甚至某种功能的使用情况。

  • 溢价能力的镜子是企业(相对)高利润产品或服务的销量变化——更多人认可品牌的高价值。

  • 考虑波动性影响,考核的时间维度建议按照季度或半年度来。

有人可能会说,品牌公关需要直接和市场份额、高价值挂钩,这么苛刻么?

举个例子说吧,最近五四青年节,大厂都在做青年人的各种策划,初衷在于获得目标人群的认同和好感。如何看待这些策划的效果呢?

理想的结果是青年们看了之后,更喜欢这个品牌,更热爱品牌的价值主张,因此更愿意使用品牌的产品,或者是为产品和服务支付更多钱、时间等;如果只是被其中的一句话、一个情节打动,看了几遍记下来,之后想不起来是哪家的策划,肯定不算达到了目标。因此,我们通过【份额】或【溢价】来考量效果,可能对营销人来说并不容易,但背后的思考是,品牌工作是否真正贡献了价值,是否贡献了真正的价值。

当然,一支片子无法达成这样的指标,需要多次叠加影响,所以在这个维度考量,要看季度甚至半年度的变化。

说到这里,可能你还有一个疑惑:

不是说单一指标么,为啥这里变成了两个指标?(市场份额和品牌溢价)

其实,这两个指标,是需要做一个取舍的:现阶段最核心的目标是扩大份额还是获得溢价(经常彼此对立),这个取舍和企业定位、发展周期相关,也和产品的定价模式相关。

最后总结一下,建立品牌资产的KPI:

2、创造营销势能的KPI

营销的本质是引导行动。

创造营销势能的意义在于,快速拉起目标用户对核心产品的兴趣意愿,激发直接的行动,再通过连锁反应和雪球效应形成更大势能。

比较典型的如新品上市营销、脉冲节点营销等。

在当前人口红利渐弱,存量市场竞争加剧的时期,如果营销还是单兵、散点作战,不整合起来创造营销势能,太容易被淹没,本质上是浪费资源。

那我们应该用何种指标衡量呢?

还是回到元点。

创造营销势能,需要在特定时间内,对目标人群进行重复触达和有效影响,形成强兴趣、强意愿、从而触发行动

对产品(或服务)的强尝试意愿是创造营销势能的北极星指标;

反应在业务的投射指标上,高意愿引发的行为通常包括:

  • 主动搜索(线上为主)——主流电商、主流社区平台

  • 主动进店问询(线下实体为主)

虽然当前主动搜索的份额被个性化推送稀释,但作为主流电商和社区平台的主流行为,目前仍然是判断意愿兴趣的关键指标;

这个指标的珍贵之处,在于:

1、数据实时可测,目前淘宝、京东等主流电商平台,搜索指数可在后台实时查看;如果自家小程序、官网为主阵地,更好操作了。

2、指标背后是心智路径,而非行动闭环路径。如果只看后者,很可能做出不伦不类的广告(明明应该激发兴趣,非要放一个大大二维码,认为这样可以『闭环』)

3、时间颗粒度能做到很细,甚至可以切时间段,单看其中某一营销行动或者投放效果:

比如,综艺投放带来的搜索指标高峰,一般在次日上午达到峰值

比如,话题或事件,一般在当天甚至半天内达到峰值

不过,这个指标往往会略低估实际效果:

  • 真正引发行动的是强意愿、强刺激,但一部分相对弱兴趣被忽略不计(但并不是没有价值)

  • 从刺激到行动,会受自我控制和延迟满足的折损,效果可能滞后

这个低估程度是可以接受的,因为在商业环境里普遍存在而非个案,也就是说,在一个参照系里做衡量。根据第四原则,做到了真实、客观、可测。


总结一下,创造营销势能的KPI:


四、根据目标定战略


1、从分类看,当我们把所有市场活动分为两类:

建立品牌资产

创造营销势能

直观的感受是:长、猛

资产,意味着建立周期长,要做时间的朋友

势能,感觉很猛,通过相互作用产生巨大能力

这恰恰是当前市场营销,极重要的思路和策略:

做品牌意味着长线、一致性和唯一的主线策略,而不是每个小团队各做各的事;

做营销意味着造势,在一个有限时空内,让大行动激发大的系列连锁反应,使投入资源的效果最大化

2、从指标看,品牌和营销,分别对应的北极星指标和业务显性指标,为我们的行动提供了方向和策略,参考战略杠杆模型,可以用下图来概括:

仔细看这个模型,右上角其实是两种不同的选择切入点:品牌或用户

品牌还是用户或是两者都要?我建议还是采取【取一】法则,更能聚焦资源。前者例如Chanel等奢侈品牌、网红品牌如喜茶、钟薛高之类,强调品牌与众不同的价值。后者比如苹果——thinkdifferent;Nike——致敬每一个运动者、Neiwai赞美不被世俗审美定义的女性,更关注用户。

举个例子,我们都知道杜蕾斯自从换了agency之后,风格突变,从嬉笑怒骂的坏男孩,变成一位充满爱与永恒的绅士。

为啥要换?

背后的原因在于指标换了,从【心智份额】到【品牌溢价】——开始大推它的001系列(对标冈本,最贵的一款),因此对应的营销行动也从【建立品类第一联想】到【寻求价值和身份认同】。



值得一提的是,在单一维度原则下,指标的战略指导意义才能够凸现出来:做和不做,如何分配资源、如何规划板块。有时候,方向没有好坏优劣之分,我们要做的,是锚定现阶段最正确的事。

同理,创造营销势能的指标也能指引行动的方向。

如何激发意愿?

  • 产品端,强化卖点,只有卖点还不行,需要加上行动的召唤(提供线索)

  • 媒介端,有效匹配产品+重复触达

  • 用户端,有效引发行动包括刺激需求、有意制造冲突或缺口、引发向往状态

值得一提的是,在这三个维度中,也要根据自身优势做取舍,聚焦核心资源:

  • 产品有大突破、大优势,侧重卖点包装

  • 媒介有洼地、有大流量池,紧贴媒介

  • 用户的需求尚未被充分挖掘,重点刺激用户


五、围绕目标组团队


在很早之前的文章里,提出过这样的观点:

现代市场营销团队的组织架构,应该打破传统的职能分工,而是围绕着当期目标来更高效灵活地组织。

我自己的团队,就是根据目标来做架构:

品牌团队:长线建立品牌资产(品牌建设、用户沟通、公关关系)

营销团队:针对不同产品线,创造营销势能

这样的好处在于:每个团队的核心目标都指向最终目标,而不是每个人只管一段:策略管策略、创意只对创意、媒介负责投放……

可能会有人疑问:那更细分的板块和个人目标如何设定,如果都设立大目标,是否会有大锅饭或者滥竽充数的行为?

其实,每个团队成员的目标,应该是大目标+大目标的微缩版。彼此各占一定比例。

什么叫微缩版?

并不是大目标拆分的小目标(拆分过程中很有可能扭曲变形),而是把大目标平移到细分板块的微缩版。

举个例子:比如我们考核新媒体官方阵地运营,不重点看粉丝,也不太看阅读量。而是看一个指标叫做:

品牌高相关内容的用户参与度

背后的原因在于是平移了大目标,大目标在于获得心智份额,平移到社交平台,就是获取社交平台的用户心智份额,如何衡量呢?有一个可测标尺:

对品牌高相关内容(刨除抽奖、段子、热点),用户的感兴趣程度(互动量)

这个指标对实际工作的指导意义:不做无意义涨粉,不随便写段子、不做日常抽奖,而是专注品牌内容吸引力的打造。

最后,再说一点背后的思考:

市场部KPI设定背后的导向是:

做正确的事,比正确的做事,更重要

从判断的标准来看

先看值不值得做,再看做不做的好

而我们常见的KPI,反而更多关注过程指标(CPM、ROI等)

值不值得做,我们可以从北极星指标得出判断:

有没有建构从品类到品类的优先联想

有没有赋予超过使用价值的品牌认同

有没有刺激对商品和服务的内在兴趣

而做不做得好,存在一个客观且可测的真实标准:

从市场份额看是否获得提升(在品类里获得心智份额)

从高利润销量看是否获得溢价(认同品牌价值愿意为此买单)

从主动搜索和访问看是否产生动机(有效刺激触发行为)


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